A Organisation is big business. Whether it is of our lives - all those inboxes and calendars -or how companies are structured, a multi-billion dollar industry helps to meet this need. A Organisation is big business. Whether it is of our lives - all those inboxes and calendars -or how companies are structured, a multi-billion dollar industry helps to meet this need.
A Organisation is big business. Whether it is of our lives - all those inboxes and calendars -or how companies are structured, a multi-billion dollar industry helps to meet this need.
Một tổ chức là doanh nghiệp lớn. Cho dù đó là cuộc sống của chúng ta - tất cả những hộp thư đến và lịch - hay cách các công ty được cấu trúc, một ngành công nghiệp trị giá hàng tỷ đô la giúp đáp ứng nhu cầu này.
A Organisation is big business. Whether it is of our lives - all those inboxes and calendars -or how companies are structured, a multi-billion dollar industry helps to meet this need.
Một tổ chức là doanh nghiệp lớn. Cho dù đó là cuộc sống của chúng ta - tất cả những hộp thư đến và lịch - hay cách các công ty được cấu trúc, một ngành công nghiệp trị giá hàng tỷ đô la giúp đáp ứng nhu cầu này.
We have more strategies for time management, project management and self-organisation than at any other time in human history. We are told that we ought to organise our company, our home life, our week, our day and even our sleep, all as a means to becoming more productive
Chúng ta có nhiều chiến lược để quản lý thời gian, quản lý dự án và tự tổ chức hơn bất kỳ thời điểm nào khác trong lịch sử nhân loại. Chúng tôi được bảo rằng chúng tôi nên tổ chức công ty, cuộc sống gia đình, tuần, ngày và thậm chí cả giấc ngủ của chúng tôi, tất cả như một phương tiện để trở nên hiệu quả hơn.
Every week, countless seminars and workshops take place around the world to tell a paying public that they ought to structure their lives in order to achieve this.
Mỗi tuần, vô số hội nghị và hội thảo diễn ra trên khắp thế giới để nói một công dân trả lương rằng họ phải sắp xếp cuộc sống của họ để đạt được điều này.
This rhetoric has also crept into the thinking of business leaders and entrepreneurs, much to the delight of self-proclaimed perfectionists with the need to get everything right.
Lời hùng biện này cũng đã len lỏi vào suy nghĩ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và doanh nhân, phần lớn là niềm vui của những người cầu toàn tự xưng với nhu cầu làm cho mọi thứ trở nên đúng đắn.
The number of business schools and graduates has massively increased over the past 50 years, essentially teaching people how to organise well.
Số lượng các trường kinh doanh và sinh viên tốt nghiệp đã tăng ồ ạt trong 50 năm qua, chủ yếu dạy mọi người cách tổ chức tốt.
ironically, however, the number of businesses that fail has also steadily increased. work-related stress has increased. A large proportion of workers from all demographics claim to be dissatisfied with the way their work is structured and the way they are managed.
trớ trêu thay, tuy nhiên, số lượng doanh nghiệp thất bại cũng tăng đều đặn. Căng thẳng liên quan đến công việc đã tăng lên. Một tỷ lệ lớn công nhân từ tất cả các nhân khẩu học tuyên bố không hài lòng với cách thức cấu trúc công việc của họ và cách họ được quản lý.
This begs the question: what has gone wrong? Why is it that on paper the drive for organisation seems a sure shot for increasing productivity, but in reality falls well short of what is expected?
Điều này đặt ra câu hỏi: điều gì đã sai? Tại sao trên mặt giấy tờ thì nỗ lực này của tổ chức dường như là một cú đánh chắc chắn để tăng năng suất, nhưng trong thực tế lại thiếu những gì được mong đợi?
This has been a problem for a while now. Frederick Taylor was one of the forefathers of scientific management.
Điều này đã có một sự trở ngại trong một thời gian bây giờ. Frederick Taylor là một trong những người đi đầu trong quản lý khoa học.
Writing in the first half of the 20th century, he designed a number of principles to improve the efficiency of the work process, which have since become widespread in modern companies. So the approach has been around for a while.
Viết vào nửa đầu thế kỷ 20, ông đã thiết kế một số nguyên tắc để cải thiện hiệu quả của quá trình làm việc, từ đó trở nên phổ biến trong các công ty hiện đại. Vì vậy, cách tiếp cận đã được một thời gian.
New research suggests that this obsession with efficiency is misguided. The problem is not necessarily the management theories or strategies we use to organise our work; it’s the basic assumptions we hold in approaching how we work.
Nghiên cứu mới cho thấy nỗi ám ảnh về hiệu quả này là sai lầm. Vấn đề không nhất thiết là các lý thuyết hay chiến lược quản lý mà chúng ta sử dụng để tổ chức công việc; đó là những giả định cơ bản mà chúng ta nắm giữ trong cách tiếp cận cách chúng ta làm việc.
Here it’s the assumption that order is a necessary condition for productivity. This assumption has also fostered the idea that disorder must be detrimental to organisational productivity. The result is that businesses and people spend time and money organising themselves for the sake of organising, rather than actually looking at the end goal and usefulness of such an effort.
Ở đây, nó giả định rằng thứ tự là một điều kiện cần thiết cho năng suất. Giả định này cũng đã thúc đẩy ý tưởng rằng rối loạn phải gây bất lợi cho năng suất của tổ chức. Kết quả là các doanh nghiệp và mọi người dành thời gian và tiền bạc tự tổ chức vì mục đích tổ chức, thay vì thực sự nhìn vào mục tiêu cuối cùng và sự hữu ích của một nỗ lực như vậy.
What’s more, recent studies show that order actually has diminishing returns. Order does increase productivity to a certain extent, but eventually the usefulness of the process of organisation, and the benefit it yields, reduce until the point where any further increase in order reduces productivity.
Hơn nữa, các nghiên cứu gần đây cho thấy rằng trật tự thực sự có lợi nhuận giảm dần. Trật tự làm tăng năng suất đến một mức độ nhất định, nhưng cuối cùng tính hữu ích của quá trình tổ chức và lợi ích mà nó mang lại, giảm dần cho đến khi bất kỳ sự gia tăng nào nữa để giảm năng suất.
Some argue that in a business, if the cost of formally structuring something outweighs the benefit of doing it, then that thing ought not to be formally structured. Instead, the resources involved can be better used elsewhere.
Một số người lập luận rằng trong một doanh nghiệp, nếu chi phí cấu trúc chính thức một cái gì đó vượt xa lợi ích của việc đó, thì điều đó không nên được cấu trúc chính thức. Thay vào đó, các tài nguyên liên quan có thể được sử dụng tốt hơn ở nơi khác.
In fact, research shows that, when innovating, the best approach is to create an environment devoid of structure and hierarchy and enable everyone involved to engage as one organic group.
Trong thực tế, nghiên cứu cho thấy rằng, khi đổi mới, cách tiếp cận tốt nhất là tạo ra một môi trường không có cấu trúc và phân cấp và cho phép mọi người tham gia để tham gia như một nhóm hữu cơ.
These environments can lead to new solutions that, under conventionally structured environments (filled with bottlenecks in terms of information flow, power structures, rules, and routines) would never be reached.
Các môi trường này có thể dẫn đến các giải pháp mới, trong các môi trường có cấu trúc thông thường (chứa đầy các nút thắt về luồng thông tin, cấu trúc năng lượng, quy tắc và thói quen) sẽ không bao giờ đạt được.
In recent times companies have slowly started to embrace this disorganisation. Many of them embrace it in terms of perception (embracing the idea of disorder, as opposed to fearing it) and in terms of process (putting mechanisms in place to reduce structure).
Trong thời gian gần đây, các công ty đã dần bắt đầu chấp nhận sự vô tổ chức này. Nhiều người trong số họ chấp nhận nó về mặt nhận thức (nắm bắt ý tưởng về sự rối loạn, trái ngược với việc sợ nó) và về mặt quy trình (đưa các cơ chế vào để giảm cấu trúc).
For example, Oticon, a large Danish manufacturer of hearing aids, used what it called a ‘spaghetti’ structure in order to reduce the organisation’s rigid hierarchies. This involved scrapping formal job titles and giving staff huge amounts of ownership over their own time and projects.
Ví dụ, Oticon, một nhà sản xuất máy trợ thính lớn của Đan Mạch, đã sử dụng cấu trúc mà nó gọi là cấu trúc ‘spaghetti, để giảm thứ bậc cứng nhắc của tổ chức. Điều này liên quan đến việc loại bỏ các chức danh công việc chính thức và mang lại cho nhân viên số lượng lớn quyền sở hữu trong thời gian và dự án của riêng họ.
This approach proved to be highly successful initially, with clear improvements in worker productivity in all facets of the business. In similar fashion, the former chairman of General Electric embraced disorganisation, putting forward the idea of the ‘boundary less' organisation.
Cách tiếp cận này đã được chứng minh là rất thành công ban đầu, với sự cải thiện rõ ràng về năng suất của người lao động trong tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp.Theo cách tương tự, cựu chủ tịch của General Electric đã chấp nhận sự vô tổ chức, đưa ra ý tưởng về tổ chức "ít ranh giới".
Again, it involves breaking down the barriers between different parts of a company and encouraging virtual collaboration and flexible working. Google and a number of other tech companies have embraced (at least in part) these kinds of flexible structures, facilitated by technology and strong company values which glue people together.
Một lần nữa, nó liên quan đến việc phá vỡ các rào cản giữa các bộ phận khác nhau của một công ty và khuyến khích sự hợp tác ảo và làm việc linh hoạt. Google và một số công ty công nghệ khác đã chấp nhận (ít nhất là một phần) các loại cấu trúc linh hoạt này, được hỗ trợ bởi công nghệ và giá trị công ty mạnh mẽ gắn kết mọi người lại với nhau.
A word of warning to others thinking of jumping on this bandwagon: the evidence so far suggests disorder, much like order, also seems to have diminishing utility, and can also have detrimental effects on performance if overused.
Một lời cảnh báo cho những người khác nghĩ về việc nhảy vào băng nhóm này: bằng chứng cho đến nay cho thấy sự rối loạn, giống như trật tự, dường như cũng làm giảm tiện ích và cũng có thể có tác động bất lợi đến hiệu suất nếu lạm dụng.
Like order, disorder should be embraced only so far as it is useful. But we should not fear it - nor venerate one over the other.
Giống như trật tự, rối loạn chỉ nên được chấp nhận cho đến khi nó hữu ích. Nhưng chúng ta không nên sợ nó - cũng không tôn trọng cái này hơn cái kia.
This research also shows that we should continually question whether or not our existing assumptions work.
Nghiên cứu này cũng cho thấy rằng chúng ta nên liên tục đặt câu hỏi liệu các giả định hiện tại của chúng ta có hoạt động hay không.
Từ vựng trong bài
diminishing utility: tiện ích giảm dần
perfectionists: cầu toàn
structure and hierarchy: cấu trúc và phân cấp
virtual collaboration: hợp tác ảo
the management theories or strategies: lý thuyết và chiến lược quản lý
diminishing returns: lợi nhuận giảm dần
of hearing aids: máy trợ thính
overused: lạm dụng
rhetoric: biện pháp tu từ, hùng biện
flexible: linh hoạt, xếp lại, dễ uốn
work-related: liên quan đến công việc
manufacturer: nhà chế tạo, nhà sản xuất
the former chairman: cựu chủ tịch
mechanisms: cơ chế, cách cấu tạo
ironically: trớ trêu thay
disorder: rối loạn, hỗn loạn
seminars: hội thảo
nor venerate: không tôn kính, không tôn trọng
assumption: giả định, giả bộ, sự cưỡng chiếm
project management: quản lý dự án
encouraging: khuyến khích, khích lệ
self-organisation: tự tổ chức
self-proclaimed: tự xưng
Look up dictionary