Cambridge IELTS 14

A critical ingredient in the success of hotels is developing and maintaining superior performance from their employees.

Một yếu tố quan trọng trong sự thành công của các khách sạn chính là phát triển và duy trì hiệu suất vượt trội từ nhân viên của họ.

How is that accomplished? What Human Resource Management (HRM) practices should organizations invest in to acquire and retain great employees?

Vậy làm thế nào để đạt được điều đó đây? Những hoạt động gì của Bộ phận quản lý nhân sự mà tổ chức nên đầu tư vào để thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc?

Some hotels aim to provide superior working conditions for their employees.

Vài khách sạn có chủ ý cung cấp điều kiện làm việc vượt trội cho nhân viên của mình.

The idea originated from workplaces - usually in the non-service sector - that emphasized fun and enjoyment as part of work-life balance.

Ý tưởng này xuất phát từ môi trường làm việc - thường ở những bộ phận phi dịch vụ- sẽ chú trọng sự vui vẻ, thoải mái như là một phần của việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

By contrast, the service sector, and more specifically hotels, has traditionally not extended these practices to address basic employee needs, such as good working conditions.

Ngược lại, tại những bộ phận dịch vụ, cụ thể hơn khách sạn lại theo truyền thống mà không mở rộng những thủ đoạn này để giải quyết những nhu cầu cơ bản của nhân viên như là điều kiện làm việc tốt

Pfeffer (1994) emphasizes that in order to succeed in a global business environment, organizations must make investment in Human Resource Management (HRM) to allow them to acquire employees who possess better skills and capabilities than their competitors.

Pfeffer (1994) nhấn mạnh rằng để thành công trong thị trường kinh tế toàn cầu, các tổ chức phải đầu tư vào quản lý nhân sự để cho phép họ giành được những nhân viên có kỹ năng tốt và có khả năng hơn những đối thủ của họ.

This investment will be to their competitive advantage.

Khoản đầu tư này sẽ là lợi thế cạnh tranh của họ.

Despite this recognition of the importance of employee development, the hospitality industry has historically been dominated by underdeveloped HR practices (Lucas, 2002).

Mặc dù nhận ra tầm quan trọng của sự phát triển nhân viên, ngành nhà hàng- khách sạn trong lịch sử đã bị chi phối bởi các hoạt động nhân sự kém phát triển (Lucas, 2002).

Lucas also points out that ‘the substance of HRM practices does not appear to be designed to foster constructive relations with employees or to represent a managerial approach that enables developing and drawing out the full potential of people, even though employees may be broadly satisfied with many aspects of their work’ (Lucas, 2002).

Lucas cũng chỉ ra rằng 'bản thể của các hoạt động của Bộ phận quản lý nhân sự dường như không được thiết kế để thúc đẩy mối quan hệ mang tính xây dựng với nhân viên hoặc thể hiện cách tiếp cận quản lý cho phép phát triển và phát huy hết tiềm năng của mọi người, mặc dù nhân viên có thể hoàn toàn hài lòng với nhiều khía cạnh trong công việc'(Lucas, 2002).

In addition, or maybe as a result, high employee turnover has been a recurring problem throughout the hospitality industry.

Ngoài ra, hoặc có thể do đó, việc nhân viên nghỉ hàng loạt đã là một vấn đề tái diễn trong toàn ngành khách sạn.

Among the many cited reasons are low compensation, inadequate benefits, poor working conditions and compromised employee morale and attitudes (Maroudas et al., 2008).

Trong số nhiều lý do được trích dẫn là lương thưởng thấp, lợi ích không đầy đủ, điều kiện làm việc kém và tinh thần và thái độ của nhân viên bị tổn hại (Maroudas et al., 2008).

Ng and Sorensen (2008) demonstrated that when managers provide recognition to employees, motivate employees to work together, and remove obstacles preventing effective performance, employees feel more obligated to stay with the company.

Ng và Sorensen (2008) đã chứng minh rằng khi các nhà quản lý công nhận nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc cùng nhau và loại bỏ các trở ngại ngăn cản hiệu quả hoạt động, nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ hơn khi ở lại với công ty.

This was succinctly summarized by Michel et al. (2013): ‘Providing support to employees gives them the confidence to perform their jobs better and the motivation to stay with the organization.’

Điều này đã được tóm tắt ngắn gọn bởi Michel et al. (2013): ‘ Cung cấp hỗ trợ cho nhân viên giúp họ tự tin thực hiện công việc tốt hơn và động lực để ở lại với tổ chức.

Hospitality organizations can therefore enhance employee motivation and retention through the development and improvement of their working conditions.

Do đó, các tổ chức nhà hàng- khách sạn có thể tăng cường động lực và duy trì nhân viên thông qua việc phát triển và cải thiện điều kiện làm việc của họ.

These conditions are inherently linked to the working environment.

Những điều kiện này vốn đã được liên kết với môi trường làm việc.

While it seems likely that employees’ reactions to their job characteristics could be affected by a predisposition to view their work environment negatively, no evidence exists to support this hypothesis (Spector et al., 2000).

Mặc dù dường như các nhân viên phản ứng với các đặc điểm công việc của họ có thể bị ảnh hưởng bởi khuynh hướng xem tiêu cực môi trường làm việc của họ, không có bằng chứng nào tồn tại để ủng hộ giả thuyết này (Spector et al., 2000).

However, given the opportunity, many people will find something to complain about in relation to their workplace (Poulston, 2009).

Tuy nhiên, khi có cơ hội, nhiều người sẽ tìm một điều gì đó để phàn nàn về nơi làm việc của họ (Poulston, 2009).

There is a strong link between the perceptions of employees and particular factors of their work environment that are separate from the work itself, including company policies, salary and vacations.

Có một mối liên kết mạnh mẽ giữa nhận thức của nhân viên và các yếu tố đặc biệt của môi trường làm việc của họ, nơi tách biệt với bản thân công việc, bao gồm chính sách của công ty, tiền lương và kỳ nghỉ.

Such conditions are particularly troubling for the luxury hotel market, where high-quality service, requiring a sophisticated approach to HRM, is recognized as a critical source of competitive advantage (Maroudas et al., 2008).

Những điều kiện như vậy đặc biệt gây khó khăn cho thị trường khách sạn hạng sang, nơi dịch vụ chất lượng cao, đòi hỏi cách tiếp cận tinh vi đối với bộ phận quản lí nhân sự, được công nhận là nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng (Maroudas et al., 2008).

In a real sense, the services of hotel employees represent their industry (Schneider and Bowen, 1993).

Trong một ý nghĩa thực tế, các dịch vụ của nhân viên khách sạn đại diện cho ngành công nghiệp của họ (Schneider và Bowen, 1993).

This representation has commonly been limited to guest experiences.

Đại diện này thường được giới hạn trong kinh nghiệm của khách.

This suggests that there has been a dichotomy between the guest environment provided in luxury hotels and the working conditions of their employees.

Điều này cho thấy đã có sự phân đôi giữa môi trường khách được cung cấp trong các khách sạn sang trọng và điều kiện làm việc của nhân viên của họ.

It is therefore essential for hotel management to develop HRM practices that enable them to inspire and retain competent employees.

Do đó, điều cần thiết là quản lý khách sạn phải phát triển các hoạt động của bộ phận nhân sự, cho phép họ truyền cảm hứng và giữ các chân nhân viên có năng lực.

This requires an understanding of what motivates employees at different levels of management and different stages of their careers (Enz and Siguaw, 2000).

Điều này đòi hỏi sự hiểu biết về điều gì tạo động lực cho nhân viên ở các cấp quản lý khác nhau và ở các giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp của họ (Enz và Siguaw, 2000).

This implies that it is beneficial for hotel managers to understand what practices are most favorable to increase employee satisfaction and retention.

Điều này ngụ ý rằng nó có lợi cho các nhà quản lý khách sạn để hiểu những thực hành nào là thuận lợi nhất để tăng sự hài lòng và giữ chân nhân viên.

Herzberg (1966) proposes that people have two major types of needs, the first being extrinsic motivation factors relating to the context in which work is performed, rather than the work itself.

Herzberg (1966) đề xuất rằng mọi người có hai loại nhu cầu chính, đầu tiên là các yếu tố thúc đẩy ngọai tại liên quan đến bối cảnh mà công việc được thực hiện, thay vì chính công việc.

These include working conditions and job security.

Chúng bao gồm điều kiện làm việc và tính an toàn trong công việc.

When these factors are unfavorable, job dissatisfaction may result.

Khi những yếu tố này trở nên bất lợi, bất mãn trong công việc có thể xảy ra.

Significantly, though, just fulfilling these needs does not result in satisfaction, but only in the reduction of dissatisfaction (Maroudas et al., 2008).

Khá là đáng kể, nhưng dù vậy, đáp ứng mỗi vài nhu cầu này không mang lại sự hài lòng, mà chỉ làm giảm sự bất mãn mà thôi (Maroudas et al., 2008).

Employees also have intrinsic motivation needs or motivators, which include such factors as achievement and recognition.

Nhân viên cũng có nhu cầu hoặc động lực thúc đẩy nội tại, bao gồm các yếu tố như thành tích và sự công nhận.

Unlike extrinsic factors, motivator factors may ideally result in job satisfaction (Maroudas et al., 2008).

Không giống như các yếu tố ngoại tại, các yếu tố thúc đẩy lý tưởng có thể dẫn đến sự hài lòng trong công việc (Maroudas et al., 2008).

Herzberg’s (1966) theory discusses the need for a ‘balance’ of these two types of needs.

Lý thuyết của Herzberg (1966) thảo luận về sự cần thiết của một ‘cân bằng’ của hai loại nhu cầu này.

The impact of fun as a motivating factor at work has also been explored.

Tác động của niềm vui như một yếu tố thúc đẩy trong công việc cũng đã được khám phá.

For example, Tews, Michel and Stafford (2013) conducted a study focusing on staff from a chain of themed restaurants in the United States.

Ví dụ, Tews, Michel và Stafford (2013) đã thực hiện một nghiên cứu tập trung vào nhân viên từ một chuỗi các nhà hàng theo chủ đề ở Hoa Kỳ.

It was found that fun activities had a favorable impact on performance and manager support for fun had a favorable impact in reducing turnover.

Bằng chứng cho thấy hiệu suất làm việc của nhân viên được cải thiện nhờ tác động tích cực của hoạt động vui chơi và ti lệ bỏ việc ở nhân viên cũng giảm khi người quản lý ủng hộ/khích lệ những hoạt động vui chơi này

Their findings support the view that fun may indeed have a beneficial effect, but the framing of that fun must be carefully aligned with both organizational goals and employee characteristics.

Phát hiện của họ ủng hộ quan điểm rằng niềm vui thực sự có thể có tác dụng có lợi, nhưng mức độ niềm vui đó phải được liên kết cẩn thận với cả mục tiêu của tổ chức và đặc điểm của nhân viên.

‘Managers must learn how to achieve the delicate balance of allowing employees the freedom to enjoy themselves at work while simultaneously maintaining high levels of performance’ (Tews et al., 2013).

Các nhà quản lý phải học cách đạt được sự cân bằng tinh tế khi cho phép nhân viên tự do tận hưởng công việc nhưng vẫn duy trì được hiệu suất cao trong công việc(Tews et al., 2013).

Deery (2008) has recommended several actions that can be adopted at the organizational level to retain good staff as well as assist in balancing work and family life.

Deery (2008) đã đề xuất một số hành động có thể được áp dụng ở cấp độ tổ chức để giữ chân các nhân viên ưu tú cũng như hỗ trợ họ trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình.

Those particularly appropriate to the hospitality industry include allowing adequate breaks during the working day, staff functions that involve families, and providing health and well-being opportunities.

Những việc đặc biệt thích hợp với ngành nhà hàng-khách sạn như là cho phép nghỉ ngơi đầy đủ trong ngày làm việc, các chức năng của nhân viên liên quan đến gia đình và cung cấp các cơ hội sức khỏe và hạnh phúc.

Từ vựng trong bài

Human Resource Management (HRM) practice: hoạt động của Bộ phận quản lý nhân sự

invest in: đầu tư vào

adequate breaks: nghỉ ngơi đầy đủ

global business environment: thị trường kinh tế toàn cầu

critical ingredient: yếu tố quan trọng

hospitality industry: ngành nhà hàng - khách sạn

basic employee needs: nhu cầu cơ bản của nhân viên

recurring problem: vấn đề tái diễn

competitive advantage: lợi thế cạnh tranh quan trọng

result in: mang lại

non-service sector: bộ phận phi dịch vụ

extrinsic factors: yếu tố ngoại tại

superior working conditions: điều kiện làm việc vượt trội

chain of themed restaurants: chuỗi các nhà hàng theo chủ đề

intrinsic motivation needs or motivators,: nhu cầu hoặc động lực thúc đẩy nội tại,

the service sector: bộ phận dịch vụ

drawing out: phát huy

framing of that fun: mức độ niềm vui

job dissatisfaction: bất mãn trong công việc

points out: chỉ ra

competitive advantage: lợi thế cạnh tranh

inherently linked: vốn đã được liên kết

job security: tính an toàn trong công việc

extrinsic motivation factors: yếu tố thúc đẩy bên ngoài

A critical ingredient in the success of hotels is developing and maintaining superior performance from their employees. How is that accomplished? What Human Resource Management (HRM) practices should organizations invest in to acquire and retain great employees?

Some hotels aim to provide superior working conditions for their employees. The idea originated from workplaces – usually in the non-service sector – that emphasized fun and enjoyment as part of work-life balance. By contrast, the service sector, and more specifically hotels, has traditionally not extended these practices to address basic employee needs, such as good working conditions.

Pfeffer (1994) emphasizes that in order to succeed in a global business environment, organizations must make investment in Human Resource Management (HRM) to allow them to acquire employees who possess better skills and capabilities than their competitors. This investment will be to their competitive advantage. Despite this recognition of the importance of employee development, the hospitality industry has historically been dominated by underdeveloped HR practices (Lucas, 2002).

Lucas also points out that ‘the substance of HRM practices does not appear to be designed to foster constructive relations with employees or to represent a managerial approach that enables developing and drawing out the full potential of people, even though employees  may be broadly satisfied with many aspects of their work’ (Lucas, 2002). In addition, or maybe as a result, high employee turnover has been a recurring problem throughout the hospitality industry. Among the many cited reasons are low compensation, inadequate benefits, poor working conditions and compromised employee morale and attitudes (Maroudas et al., 2008).

Ng and Sorensen (2008) demonstrated that when managers provide recognition to employees, motivate employees to work together, and remove obstacles preventing effective performance, employees feel more obligated to stay with the company. This was succinctly summarized by Michel et al. (2013): ‘[P]roviding support to employees gives them the confidence to perform their jobs better and the motivation to stay with the organization.’ Hospitality organizations can therefore enhance employee motivation and retention through the development and improvement of their working conditions. These conditions are inherently linked to the working environment.

While it seems likely that employees’ reactions to their job characteristics could be affected by a predisposition to view their work environment negatively, no evidence exists to support this hypothesis (Spector et al., 2000). However, given the opportunity, many people will find something to complain about in relation to their workplace (Poulston, 2009). There is a strong link between the perceptions of employees and particular factors of their work environment that are separate from the work itself, including company policies, salary and vacations.

Such conditions are particularly troubling for the luxury hotel market, where high-quality service, requiring a sophisticated approach to HRM, is recognized as a critical source of competitive advantage (Maroudas et al., 2008). In a real sense, the services of hotel employees represent their industry (Schneider and Bowen, 1993). This representation has commonly been limited to guest experiences. This suggests that there has been a dichotomy between the guest environment provided in luxury hotels and the working conditions of their employees.

It is therefore essential for hotel management to develop HRM practices that enable them to inspire and retain competent employees. This requires an understanding of what motivates employees at different levels of management and different stages of their careers (Enz and Siguaw, 2000). This implies that it is beneficial for hotel managers to understand what practices are most favorable to increase employee satisfaction and retention.

Herzberg (1966) proposes that people have two major types of needs, the first being extrinsic motivation factors relating to the context in which work is performed, rather than the work itself. These include working conditions and job security. When these factors are unfavorable, job dissatisfaction may result. Significantly, though, just fulfilling these needs does not result in satisfaction, but only in the reduction of dissatisfaction (Maroudas et al., 2008).

Employees also have intrinsic motivation needs or motivators, which include such factors as achievement and recognition. Unlike extrinsic factors, motivator factors may ideally result in job satisfaction (Maroudas et al., 2008). Herzberg’s (1966) theory discusses the need for a ‘balance’ of these two types of needs.

The impact of fun as a motivating factor at work has also been explored. For example, Tews, Michel and Stafford (2013) conducted a study focusing on staff from a chain of themed restaurants in the United States. It was found that fun activities had a favorable impact on performance and manager support for fun had a favorable impact in reducing turnover. Their findings support the view that fun may indeed have a beneficial effect, but the framing of that fun must be carefully aligned with both organizational goals and employee characteristics. ‘Managers must learn how to achieve the delicate balance of allowing employees the freedom to enjoy themselves at work while simultaneously high levels of performance’ (Tews et al., 2013).

Deery (2008) has recommended several actions that can be adopted at the organizational level to retain good staff as well as assist in balancing work and family life. Those particularly appropriate to the hospitality industry include allowing adequate breaks during the working day, staff functions that involve families, and providing health and well-being opportunities.